{"id":2957,"date":"2019-04-03T11:04:44","date_gmt":"2019-04-03T14:04:44","guid":{"rendered":"https:\/\/www.linkcertificacao.com.br\/?p=2957"},"modified":"2019-04-03T11:04:44","modified_gmt":"2019-04-03T14:04:44","slug":"aceleracao-do-crescimento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.linkcertificacao.com.br\/novo\/aceleracao-do-crescimento\/","title":{"rendered":"Acelera\u00e7\u00e3o do crescimento: crescimento real ou apenas gordura?"},"content":{"rendered":"

Todas as empresas precisam ter objetivo de crescimento, estrat\u00e9gia e meios para distinguir o crescimento saud\u00e1vel da mera gordura ou do c\u00e2ncer<\/em><\/p>\n

Quase todas as empresas querem crescer. E a maioria proclama que crescer\u00e1. Mas somente um punhado delas tem uma pol\u00edtica de crescimento, sem falar de uma estrat\u00e9gia de crescimento. E menos ainda sabem se est\u00e3o crescendo realmente ou se est\u00e3o meramente ficando obesas.<\/p>\n

O crescimento, por\u00e9m, n\u00e3o acontece porque a empresa assim o deseja. Em si, n\u00e3o existe virtude nenhuma no crescimento de uma empresa. Uma companhia n\u00e3o \u00e9 necessariamente melhor porque \u00e9 maior, da mesma forma que o elefante n\u00e3o \u00e9 melhor porque \u00e9 maior que a abelha. Uma empresa deve ter o tamanho certo para seu mercado, sua economia e sua tecnologia; e o tamanho certo \u00e9 aquele que obt\u00e9m o rendimento ideal dos recursos produtivos.<\/p>\n

Mas uma empresa ter\u00e1 sempre o tamanho errado, n\u00e3o importa qu\u00e3o pequena ou qu\u00e3o grande ela seja, se for marginal em seu mercado. Que a l\u00edder do mercado tenha lucratividade desproporcionada – conforme a agora popular teoria do Boston Consulting Group (BCG) assevera – n\u00e3o vale para todas as ind\u00fastrias e todos os mercados. A ind\u00fastria editorial de livros, por exemplo, \u00e9 uma clara exce\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Mas a empresa marginal, independentemente do porte, sofre falta de lucratividade desproporcionada, e – o que \u00e9 ainda mais perigoso – tende a ficar cada vez mais para tr\u00e1s a cada volta do ciclo do setor. Nenhuma empresa pode se permitir, por falta de crescimento adequado, cair para a posi\u00e7\u00e3o marginal na qual a Chrysler se deteriorou nos mercados automobil\u00edsticos do mundo.<\/p>\n

Portanto, numa pol\u00edtica de crescimento, a primeira pergunta a fazer n\u00e3o \u00e9 “Quanto queremos crescer?”, mas “De quanto crescimento precisamos para n\u00e3o nos tornarmos marginais conforme o nosso mercado?”. A resposta n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil, em absoluto, e \u00e9 sempre objeto de controv\u00e9rsia. Ela depende de como a diretoria executiva define o mercado da companhia. Ela depende tamb\u00e9m da estrutura do setor. Uma posi\u00e7\u00e3o, sen\u00e3o de lideran\u00e7a, mas adequada numa ind\u00fastria \u00e9 marginal em outra. E a defini\u00e7\u00e3o do mercado e a estrutura do setor t\u00eam o h\u00e1bito de ficar mudando, em geral de forma muito r\u00e1pida e dr\u00e1stica, \u00e0 medida que mudam o tamanho do mercado ou as tecnologias apropriadas.<\/p>\n

Ainda assim, a menos que a empresa saiba qual seja o seu objetivo de crescimento m\u00ednimo, ela n\u00e3o ter\u00e1 uma pol\u00edtica de crescimento. E, com toda a probabilidade, se ele an\u00e3o souber qual \u00e9 o seu objetivo de crescimento. E, com toda a probabilidade, se ela n\u00e3o souber qual \u00e9 o seu objetivo de crescimento m\u00ednimo, ela n\u00e3o ter\u00e1 grande crescimento real.<\/p>\n

Mas, at\u00e9 ent\u00e3o, a empresa precisa pensar na sua estrat\u00e9gia de crescimento. Ao se elaborar uma estrat\u00e9gia de crescimento, o primeiro passo n\u00e3o \u00e9 decidir onde e como crescer. \u00c9 decidir o que abandonar. Para crescer, a empresa precisa ter uma pol\u00edtica sistem\u00e1tica de se livrar do superado, do obsoleto, do improdutivo. O alicerce de uma estrat\u00e9gia de crescimento \u00e9 a libera\u00e7\u00e3o de recursos para ovas oportunidades. Isto exige retirar recursos de \u00e1reas, produtos, servi\u00e7os, mercados e tecnologias nos quais n\u00e3o se pode mais obter resultados ou cujo retorno sobre os esfor\u00e7os despendidos est\u00e3o diminuindo rapidamente. Uma estrat\u00e9gia de crescimento come\u00e7a por perguntar a cada dois ou tr\u00eas anos: “Se ainda n\u00e3o estiv\u00e9ssemos produzindo esta linha de produtos ou ainda n\u00e3o estiv\u00e9ssemos atendendo este mercado, e sabendo o que sabemos agora, n\u00f3s partir\u00edamos para isto?”.<\/p>\n

Se a resposta for “n\u00e3o”, n\u00e3o se diz “Vamos fazer um outro estudo”. O que se diz \u00e9: “Como podemos sair ou pelos menos parar de desperdi\u00e7ar recursos nisto?”.<\/p>\n

O crescimento prov\u00e9m da explora\u00e7\u00e3o de oportunidades. N\u00e3o se pode explorar oportunidades os recursos produtivos, e em especial o escasso recurso de pessoas com bom desempenho, est\u00e3o empenhados em manter o ontem vivo por mais algum tempo, em defender o obsoleto e em construir \u00e1libis para o improdutivo e para aquilo que deveria ter funcionado mais n\u00e3o funcionou. O planejamento estrat\u00e9gico das empresas mais bem-sucedidas – uma IBM, uma Xerox, uma GE, por exemplo – come\u00e7a pelo pressuposto de que os produtos de maior sucesso de hoje s\u00e3o os que mais rapidamente tendem a ficar obsoletos amanh\u00e3, e este \u00e9 um pressuposto realista.<\/p>\n

Uma estrat\u00e9gia de crescimento exige, tamb\u00e9m, concentra\u00e7\u00e3o. O maior erro numa estrat\u00e9gia de crescimento, e o mais comum, \u00e9 tentar crescer em um n\u00famero excessivo de \u00e1reas. Uma estrat\u00e9gia de crescimento exige, tamb\u00e9m, concentrar-se nos alvos de oportunidade, isto \u00e9, nas \u00e1reas em que determinado ponto forte da empresa mais tende a produzir resultados extraordin\u00e1rios. Primeiro, \u00e9 preciso dar uma olhada nos mercados, na popula\u00e7\u00e3o, na economia, na sociedade e na tecnologia para identificar as mudan\u00e7as mais prov\u00e1veis e a dire\u00e7\u00e3o delas. Na realidade, a melhor maneira de come\u00e7ar \u00e9 perguntando: “Quais mudan\u00e7as que j\u00e1 ocorreram s\u00e3o as que mais tendem a ter impacto de longo prazo?”.<\/p>\n

Certamente, as mudan\u00e7as demogr\u00e1ficas s\u00e3o sempre o \u00edndice mais confi\u00e1vel porque os tempos de antecipa\u00e7\u00e3o de mudan\u00e7as na popula\u00e7\u00e3o s\u00e3o plenamente conhecidos e tamb\u00e9m inexor\u00e1veis. Por exemplo, quase todas as pessoas que estavam na for\u00e7a de trabalho no ano dois mil, fossem elas nascidas nos Estados Unidos da Am\u00e9rica ( EUA ) ou em outro pa\u00eds, estavam vivas no final da d\u00e9cada de setenta. Mudan\u00e7as no conhecimento, na percep\u00e7\u00e3o e na aplica\u00e7\u00e3o de uma nova ci\u00eancia ou insight tamb\u00e9m t\u00eam tempo de antecipa\u00e7\u00e3o razoavelmente conhecidos e previs\u00edveis.<\/p>\n

Mais importante, talvez, que a capacidade de antecipar mudan\u00e7as \u00e9 perceber que a mudan\u00e7a cria oportunidade e que os homens de neg\u00f3cios est\u00e3o sendo pagos para converter mudan\u00e7as sociais, econ\u00f4micas e tecnol\u00f3gicas em oportunidades empresariais lucrativas. O \u00faltimo passo na formula\u00e7\u00e3o de uma estrat\u00e9gia de crescimento \u00e9 pensar e determinar quais s\u00e3o os pontos fortes espec\u00edficos da empresa em exame, as contribui\u00e7\u00f5es espec\u00edficas que a empresa faz bem – e depois foc\u00e1-los nas mudan\u00e7as antecipadas para identificar as oportunidades priorit\u00e1rias da empresa. \u00c9 muito comum a empresa definir “oportunidade” como algo que acontece do lado de fora. Oportunidades s\u00e3o aquilo que uma empresa espec\u00edfica faz acontecer, e isto significa adaptar sua excel\u00eancia espec\u00edfica \u00e0s mudan\u00e7as do mercado, da popula\u00e7\u00e3o, da economia, da sociedade, da tecnologia e dos valores.<\/p>\n

Finalmente, uma pol\u00edtica de crescimento precisa ser capaz de fazer a distin\u00e7\u00e3o entre o que \u00e9 crescimento saud\u00e1vel, gordura e c\u00e2ncer – os tr\u00eas s\u00e3o “crescimento”, mas certamente os tr\u00eas n\u00e3o s\u00e3o igualmente desej\u00e1veis. A capacidade de distinguir o crescimento saud\u00e1vel do crescimento delet\u00e9rio, ou at\u00e9 degenerativo, \u00e9 particularmente importante em tempos de infla\u00e7\u00e3o como o que se vive hoje j\u00e1 h\u00e1 algum tempo. A infla\u00e7\u00e3o causa distor\u00e7\u00f5es. E ela distorce, acima de tudo, o significado dos n\u00fameros relativos ao volume e das estat\u00edsticas de crescimento. Muito do crescimento em um per\u00edodo inflacion\u00e1rio \u00e9 pura gordura. Mas parte dele \u00e9 tamb\u00e9m pr\u00e9-cancer\u00edgeno.<\/p>\n

Em outras palavras, o volume por si s\u00f3 n\u00e3o \u00e9 indica\u00e7\u00e3o de crescimento. Primeiro, \u00e9 preciso ajust\u00e1-lo pela infla\u00e7\u00e3o. E depois \u00e9 preciso analis\u00e1-lo quanto \u00e0 sua qualidade. Crescimento que \u00e9 puro volume n\u00e3o \u00e9, de modo algum, “crescimento” – \u00e9 ilus\u00e3o de crescimento. Um volume maior s\u00f3 ser\u00e1 saud\u00e1vel se gerar maior produtividade total de todos os recursos produtivos combinados – capital, principais recursos f\u00edsicos, tempo e pessoal. e se o crescimento trouxer uma produtividade total maior – se, em outras palavras, for um crescimento saud\u00e1vel – , \u00e9 dever dos administradores da empresa sustent\u00e1-lo.<\/p>\n

Se o crescimento n\u00e3o melhorar a produtividade geral dos recursos, mas tamb\u00e9m n\u00e3o reduzi-la, \u00e9 gordura n\u00e3o melhorar a produtividade geral dos recursos, mas tamb\u00e9m n\u00e3o reduzi-la, \u00e9 gordura. A\u00ed ele ter\u00e1 de ser observado com todo o cuidado. Geralmente ser\u00e1 necess\u00e1rio manter por algum tempo o volume que n\u00e3o resulta em aumento da produtividade. Mas, se, passados dois ou tr\u00eas anos, o volume adicional for apenas volume, sem melhora na produtividade, ele dever\u00e1 ser considerado gordura. ser\u00e1 preciso livrar-se dele para que n\u00e3o se torne um fardo no sistema. E o crescimento que resulta na redu\u00e7\u00e3o da produtividade total dos recursos de uma empresa, salvo no mais curto dos per\u00edodos de uma empresa nascente, dever\u00e1 ser considerado pr\u00e9-cancer\u00edgeno e tratado por meio de cirurgia radical.<\/p>\n

No final da d\u00e9cada de sessenta, no auge do frenesi euf\u00f3rico, o que se esperava de qualquer empresa \u00e9 que nunca parasse de crescer. Isto n\u00e3o fazia sentido; nada pode crescer indefinidamente. A\u00ed, no in\u00edcio da d\u00e9cada de setenta, o crescimento zero virou moda. Naturalmente, h\u00e1 uma possibilidade bastante real de uma depress\u00e3o mundial resultante de mais de quinze anos de infla\u00e7\u00e3o em \u00e2mbito mundial.<\/p>\n

Na verdade, os anos da tend\u00eancia de crescimento zero na d\u00e9cada de setenta foram anos de crescimento bastante real e r\u00e1pido. Mas o crescimento, nestes anos ocorreu principalmente em \u00e1reas novas, tanto no tocante \u00e0 tecnologia e produtos como no tocante \u00e0 geografia. N\u00e3o foi, como um todo, uma continua\u00e7\u00e3o do crescimento dos vinte e cinco anos desde mil novecentos e quarenta e oito, isto \u00e9, depois que o Plano Marshall marcou o in\u00edcio do maior e mais longo per\u00edodo de crescimento econ\u00f4mico do mundo.<\/p>\n

Em outras palavras, \u00e9 irracional n\u00e3o se planejar para o crescimento. Mas planejar-se, como o fazem muitas das empresas norte-americanas, com base na continuidade do crescimento do per\u00edodo posterior \u00e0 Segunda Guerra Mundial, pode ser ainda mais irracional. Hoje, todas as empresas precisam ter um objetivo de crescimento, uma estrat\u00e9gia de crescimento e meios para distinguir o crescimento saud\u00e1vel da mera gordura ou do c\u00e2ncer. Outras informa\u00e7\u00f5es podem ser obtidas no livro Os novos desafios dos executivos, de autoria de Peter F. Drucker.<\/p>\n

Fonte: Portal Administradores<\/a><\/p>\n

Fonte da Imagem: Business photo created by creativeart – www.freepik.com<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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